華菱線纜與用友U8+結(jié)緣九年

華菱線纜是一個生產(chǎn)電線電纜的傳統(tǒng)制造企業(yè)，是航空航天協(xié)作單位，同時也是國家軍工的研究基地。電線電纜在全國來講是一個產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的行業(yè)，但是華菱線纜為什么在這種殘酷的競爭下能夠生存？得益于我們十年前與用友合作，推進了管理方面的提升。

我剛?cè)ケ本┏霾钜粋€禮拜，到了上海，有朋友問我，今年是南方冷，還是北方冷？我說今年制造業(yè)最冷。制造業(yè)的寒冬怎么過去？我認(rèn)為有三條：要么是有很先進的技術(shù)水平，占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈高端；要么掌握最先進的管理平臺；要么有前瞻性的業(yè)務(wù)發(fā)展。

華菱線纜作為一個傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，一直努力把我們的企業(yè)做成一個花園式工廠、數(shù)字化企業(yè)，將技術(shù)和管理優(yōu)勢轉(zhuǎn)為市場優(yōu)勢。華菱線纜的一些產(chǎn)品，是國防軍工領(lǐng)域使用的高端裝備。在國家十大行業(yè)，我們也占了七個銷售領(lǐng)域。

九年前，華菱線纜跟用友合作ERP上線啟動大會，11月1號，我們正式上線，這個日子讓我難以忘記。

基于無限產(chǎn)能的新困惑 到2010年，經(jīng)過幾年ERP的運行，我們發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)排程過程中，出現(xiàn)了一個新的困惑：在整個生產(chǎn)接單過程中，什么單都接，造成了交期預(yù)期不準(zhǔn)，出現(xiàn)了庫存積壓風(fēng)險，影響了準(zhǔn)時交貨。銷售基于生產(chǎn)能力無限大的假設(shè)下不斷接單，生產(chǎn)排程是利用原有老系統(tǒng)，在這種情況下整個生產(chǎn)出現(xiàn)了混亂，產(chǎn)量小時還有序，量大的時候就會出現(xiàn)撞車。

挑戰(zhàn)新目標(biāo) 怎么辦？我們和用友集團進行深入討論，提出了一個目標(biāo)：實現(xiàn)產(chǎn)能數(shù)據(jù)化和標(biāo)準(zhǔn)化，同時使生產(chǎn)排產(chǎn)可視化，生產(chǎn)過程必須透明化，以保證公司在轉(zhuǎn)型過程中有一個能滿足客戶個性化需求的生產(chǎn)過程。

當(dāng)時APS項目在日資企業(yè)實行過，但是在中國企業(yè)特別是相對比較復(fù)雜的傳統(tǒng)電纜企業(yè)中能否成功？我們一直存在很大的疑慮?？上驳氖怯糜训膱F隊下定決心支持，才有了華菱線纜這個國內(nèi)電線電纜行業(yè)首家APS項目。APS項目整整實施了22個月，我們進行了產(chǎn)能和數(shù)據(jù)的深入調(diào)研，包括整個生產(chǎn)流程的調(diào)整和分析，項目推進了12個月的時間。項目過程中還推行了多工序聯(lián)動排產(chǎn)，將從半成品到工序成本之間的流程進行全線設(shè)計，整個過程實現(xiàn)了聯(lián)動節(jié)拍，聯(lián)動節(jié)拍使我們按班轉(zhuǎn)移滯留時間從4個小時減少到2小時。

有限產(chǎn)能排程 提升制造效能

電線電纜雖然只是一個簡單的銅加絕緣材料、包覆材料的過程，但是要按長度生產(chǎn)的，整個長度既制約了生產(chǎn)節(jié)奏和節(jié)拍，同時影響了成本核算和材料的管理，怎么使多工序產(chǎn)能聯(lián)動起來？在APS項目推進過程中，我們花了很多的心思?，F(xiàn)在這種工序協(xié)同聯(lián)動排程對企業(yè)數(shù)據(jù)進行重新梳理以后，起到了很好的效果。

所有數(shù)據(jù)收集齊全以后，我們實現(xiàn)了排產(chǎn)可視化。公司生產(chǎn)組織部門、銷售部門和計劃部門可以非常直觀地通過電腦知道：哪個合同處于什么階段？哪個產(chǎn)品開到哪個工序？哪個產(chǎn)品離交期還有幾天時間？中間誰臨時插單過來？ 電線電纜做軍工產(chǎn)品，有些產(chǎn)品必須保證，在原有生產(chǎn)過程中很難滿足計劃的隨時調(diào)整。

上了APS以后，可以做到隨時插單，插進去以后可以根據(jù)瓶頸工序倒算出整個排產(chǎn)的調(diào)整。 可視化的排程也使整個生產(chǎn)流程過程讓客戶放心，客戶到廠里催貨的時候可以直接看到整個排產(chǎn)進程。 通過這種方式，我們的數(shù)據(jù)實現(xiàn)了可視化和標(biāo)準(zhǔn)化。

在這個實施過程中，我們整理了很多產(chǎn)品參數(shù)、產(chǎn)能關(guān)系和聯(lián)動節(jié)拍的數(shù)據(jù)。 APS的實施，讓華菱線纜生產(chǎn)組織調(diào)動系統(tǒng)有了很大變化。華菱現(xiàn)在的產(chǎn)值是15億多，整個生產(chǎn)組織部門只有3個人，其中有一個人是部長。3個人可以解決15億的生產(chǎn)排產(chǎn)，電線電纜審查很細(xì)，有賴于有一個強大的APS計算模型，使我們實現(xiàn)產(chǎn)能利用最大、剛性黏性最強、庫存占用最強、節(jié)奏最快，工序的剛性連接才能讓產(chǎn)能充分最大利用。

通過有限產(chǎn)能排程可以實時掌握生產(chǎn)負(fù)荷的情況，每個機臺有多少小時工作量，生產(chǎn)瓶頸一覽無余，工序銜接暢通無阻，所有工序在電腦上可以看見。 完派工情況通過一系列的單據(jù)實現(xiàn)了可動態(tài)實時查詢每個訂單當(dāng)前狀況，預(yù)計完工時間，使我們對客戶的承諾有了保障。

有了這么一個強大的工具，華菱線纜已經(jīng)實現(xiàn)了機臺成本核算，而且每天都可以算，每天都要分析前一天生產(chǎn)任務(wù)為什么沒有完成？差異在什么地方？是計劃問題還是實施問題？每天領(lǐng)料和電腦內(nèi)的計劃BOM是否嚴(yán)格一致？我們每周都有一個成本分析例會，保證即使做一個高附加值產(chǎn)品，也仍能使我們的成本控制到最低。

我們采取了成本優(yōu)先模式和交期優(yōu)先模式兩種算法，來確保排程與管理更加精準(zhǔn)。 在此過程中，我們有時候是以合單為生產(chǎn)批次的，因為電線電纜有一個合并生產(chǎn)的要求，否則單線生產(chǎn)，各種規(guī)格不能共模的話，浪費非常之大，這是成本優(yōu)先模式。同時還有一個交期優(yōu)先模式，這兩個模式是一個矛盾，但方案規(guī)劃時將兩種計算方法老都設(shè)計在里面。

現(xiàn)在華菱線纜每個生產(chǎn)車間都有一個電子看板，將分廠車間生產(chǎn)每個工序的問題以數(shù)字形式進行看板管理，我們將看板管理作為考核分廠管理人員的一個重要指標(biāo)，只要是那一天到時間沒有數(shù)據(jù)上墻，一定要嚴(yán)格考核。這種方式使我們的產(chǎn)能加負(fù)荷、加工時、設(shè)備運轉(zhuǎn)情況所見即所得，公司管理人員20多人，通過電腦控制完全可以掌握生產(chǎn)線纜的情況。這種承諾也是有據(jù)可循。

有限能力排產(chǎn)讓華菱線纜生產(chǎn)效能提高40%，原來在無限產(chǎn)能排產(chǎn)情況下，好象什么單都接了，實際上交不出貨。而現(xiàn)在我們將完整產(chǎn)供銷體系建立起來。目前生產(chǎn)排產(chǎn)有序化，進度可視化，計劃問題透明化。無論遇到什么問題，是裝備問題？計劃問題？還是人員操作問題？就沒有皮扯?，F(xiàn)在我們訂單按期履約率提高了，提高產(chǎn)能有效利用率，同時交貨隨時響應(yīng)能力越來越強。由于響應(yīng)及時，接單能力大大增強。

我有一個體會，當(dāng)前絕大部分ERP生產(chǎn)部分都是因為無法滿足快短少生產(chǎn)實際需求，從而喪失了使用價值，淪為一個擺設(shè)，沒有精確的計劃就沒有從容的過程，要想交貨準(zhǔn)時，生產(chǎn)過程順暢，就必須建立精確的生產(chǎn)計劃與及時的生產(chǎn)過程監(jiān)控。

我個人認(rèn)為，ERP將逐漸弱化為進銷存+財務(wù)、后勤管理，生產(chǎn)管理將會由APS、MES負(fù)責(zé)，這是制造業(yè)管理軟件大趨勢，希望制造業(yè)的朋友盡早實現(xiàn)APS計劃。